REGLAS DE LA NETIQUETTE O ETIQUETA SOCIAL

La Netiquette o etiqueta en la red, consiste en una serie de reglas que debemos conocer y seguir en la red, para una comunicación más efectiva y un mejor uso de los recursos y el tiempo. Debido a las características particulares del medio, es necesario utilizar algunos convencionalismos para poder comunicarnos efectivamente y evitar malos entendidos, ofender o ser ofendidos, etcétera.

Cabe mencionar que las normas que enumeraremos a continuación se aplican tanto a foros como a correos electrónicos, listas de distribución, salones de charla (chats) y, en general, a todos los servicios ofrecidos por Internet. Además del sentido común, los buenos modales, la cortesía, el respeto, la consideración y la tolerancia, las siguientes son algunas de las reglas que debemos observar al comunicarnos a través de la red:

1. Al otro lado de la pantalla hay un ser humano real, con sus propias ideas y sentimientos. Se escribirá siempre como si se estuviera frente a frente y jamás se escribirá nada que no se diría “a la cara”.

2. Los mensajes enviados a listas de distribución serán recibidos por todos los miembros. Por tanto, se mantendrán los mensajes personales en privado y se enviará a la lista sólo aquellos mensajes a compartir.

3. Los mensajes o comunicados han de ser breves e ir al grano.

4. No se enviarán a la lista anexos largos. De hacerlo, tal vez no lleguen a su destino. En su lugar, se colocan en la red y se envía la dirección a la lista para que los interesados puedan tener acceso a ellos. También puede describirse el documento en la lista y enviarlo a quien lo solicite.

5. Al responder un mensaje, hay que dejar alguna cita para que se sepa a qué se está refiriendo, pero hay que recortar todo lo demás. Siempre que sea posible se contestará al principio y se dejará la cita al final.

6. Hay que utilizar el asunto correctamente, y cambiarlo cuando se conteste algún mensaje cuyo tema ya no es el original.

7. Hay que conocer y utilizar los iconos gestuales para transmitir algunos sentimientos, particularmente cuando se utiliza humor o sarcasmo. Los mensajes enviados a listas de distribución serán recibidos por todos los miembros.

8. Nunca debe contestarse un e-mail cuando se está enojado o molesto.

9. Es necesario respetar las leyes sobre derechos reservados.

10. Hay que ser cuidadoso con la información personal o privada. En la lista no deben publicarse datos de terceros, como su teléfono, por ejemplo.

11. Nunca deben citarse en público correos electrónicos que fueron enviados en privado.

12. Hay que cerciorarse de que se está enviando el correo electrónico al destinatario correcto comprobando el campo “Enviar a:” del programa de correo antes de pulsar el botón “Enviar”.

13. Las letras mayúsculas se pueden usar para sustituir acentos o para enfatizar, pero no debe escribirse todo en mayúsculas, ya que esto se interpreta en la red como que se está gritando.

14. No se utilizará la lista para promocionar causas religiosas, filosóficas, políticas, comerciales o para promover el propio sitio web.

15. Hay que ser tolerante. El botón “Borrar” permite borrar e ignorar cualquier mensaje indeseado.

16. Si alguien se siente ofendido por algo o alguien en la lista hay que dirigir las quejas en privado al ofensor y/o al administrador de la lista. Alabanzas y felicitaciones en público, críticas y desacuerdos en privado.

17. Si se recibe un mensaje de aviso sobre virus, no hay que alertar a todos los miembros. Seguramente se trata de una falsa alarma. Hay que notificarlo a los administradores y, si es necesario, ellos avisarán a la lista.

18. No se acepta el uso de vocabulario obsceno o “picante”. Pero por consenso general se permite el uso de palabras “fuertes” en chistes, siempre y cuando el asunto especifique que se trata de un chiste y en el texto se haga una advertencia y se deje varias líneas en blanco que permitan borrarlo, antes de leerlo, a personas sensibles a este tipo de vocabulario.

19. Al ingresar en una nueva cultura (y el ciberespacio lo es) pueden cometerse algunos errores sociales. Quizá se pueda ofender a personas sin querer, o puede malinterpretarse lo que otros dicen. Es fácil olvidar que se está interactuando con otras personas “reales”.

20. Todo el mundo fue novato alguna vez, muchos no tuvieron ocasión de leer la Netiquette. Por ello, ante los errores hay que ser bondadoso. Quizá si el error es mínimo no sea necesario mencionar nada, siempre hay que pensar dos veces antes de reaccionar. Tener buenos modales no da derecho a corregir a los demás. Si se ha de notificar algún error, se hará cortésmente y si es posible en privado. Se concederá el beneficio de la duda, asumiendo que el otro probablemente no conoce las reglas y, por encima de todo, no hay que ser arrogante.

NORMAS DE ESTILO Y NETIQUETTE

Existen algunas recomendaciones básicas cuando se envía y recibe correo electrónico. Aceptar estas sencillas normas garantiza el éxito en el intercambio de correo electrónico con el resto de usuarios de Internet. Las siguientes son las recomendaciones básicas:

• Las cabeceras de los mensajes ofrecen información al receptor de un mensaje sobre quien lo envía. Normalmente, muestra la dirección del remitente, la fecha de envío, a quién va dirigido y cuál es el asunto del mensaje.

• El asunto debe consistir en una frase corta y descriptiva del contenido del mensaje.

• Antes de enviar un mensaje hay que repasar la gramática del contenido, y pensar en el destinatario o los destinatarios, si se trata de una lista de distribución.

• No hay que incluir archivos adjuntos (attachments) sino se está seguro que el receptor los puede visualizar. Hay que tener en cuenta que no todos los usuarios utilizan el mismo cliente o programa de correo electrónico, ni el mismo sistema operativo. Por tanto, no deben utilizarse formatos o codificaciones propios del programa en los mensajes, sino los compatibles de Internet.

• Otra recomendación consiste en configurar las líneas de los mensajes a menos de 80 columnas. 75 es un número aceptable. Este aspecto depende de varios factores que hay que ajustar, como son: la resolución de la pantalla, el tamaño de la letra, el tamaño de la ventana y la configuración del cliente o programa de correo electrónico.

Antes de responder a un mensaje personal o a través de una lista, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

• La cita completa del mensaje que se está respondiendo es totalmente innecesaria. Solamente debe citarse aquello que se va a contestar y lo que sea imprescindible para entender el contexto del mensaje.

• En los foros de discusión hay que dirigirse explícitamente a quién se está contestando, sobre qué tema y en qué momento de la conversación. Ello es así porque algunas veces el tráfico en la red puede provocar retrasos en la entrega de mensajes, con lo que la secuencia de recepción puede perderse.

• Al finalizar el mensaje, es recomendable incorporar una firma automática con información adicional. Las firmas deben ser concisas y pueden ocupar un máximo de cinco líneas. Además, no deben ser ficheros adjuntos ni contener publicidad.

• En la primera línea de la firma hay que escribir dos guiones (--), ya que son caracteres entendidos por muchos servidores automáticos como el comienzo de la firma. Un ejemplo de firma podría ser el siguiente:

--(Dos guiones)

María Freire

Responsable de marketing

Gestores de la Comunicación

• Un último aspecto a considerar cuando se confeccionan mensajes para enviar a través del correo electrónico es su tamaño. Incluir ficheros largos o programas puede hacer que el mensaje sea tan largo que haya problemas para su recepción.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Todo cambio genera incertidumbre y temores en las personas, que muchas veces se reflejan en conductas de resistencia, que frenan y hasta pueden detener el desarrollo de las organizaciones. Por ello, debemos saber cómo introducir los cambios para que las personas se adapten mejor y más rápidamente a ellos y cómo conseguir que estén preparadas para las nuevas demandas.

La introducción de cambios suele provocar al comienzo resistencias considerables, que aparecen cuando se trata de modificar hábitos cotidianos, o de promover nuevos métodos de trabajo o de organización.

Las personas que se resisten a los cambios tienen desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad durante un período de cambio.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas formas:

•  Confusión: Cuando aparece, resulta difícil visualizar el cambio y sus consecuencias.

• Crítica inmediata: Ante la sugerencia de algún cambio aparece una negación hacia la misma.

•  Negación: Existe una negación a ver o aceptar que las cosas son diferentes.

• Hipocresía: Se demuestra un conformismo total hacia el cambio cuando, en realidad, interiormente se está en desacuerdo.

• Sabotaje: Se trata de acciones que se toman para inhibir el cambio.

• Fácil acuerdo: Existe un acuerdo sobre el cambio pero no se admite el compromiso para dicho acuerdo.

• Desviación o distracción: Se evade el cambio pensando que así será olvidado.

• Silencio: No existe una opinión por falta de información.

Ante el cambio pueden aparecer diversas actitudes que se identifican con un cierto comportamiento. Esas actitudes, y sus comportamientos característicos, son:

• Aceptación: -Cooperación y apoyo entusiasta. -Cooperación bajo presencia del jefe. - Resignación pasiva.

• Indiferencia: - Pérdida de interés en el trabajo. - Apatía. - Solo hace lo que se le solicita. -Comportamiento regresivo.

•Resistencia pasiva: - No aprendizaje. - Protestas. - Sigue estrictamente las reglas. -Hace lo mínimo posible.

• Resistencia activa: - Atrasa o retarda el trabajo. -Alejamiento personal. - Comete errores. -Sabotaje deliberado.

La resistencia al cambio proviene de fuentes diversas. Algunas se identifican con las personas, pero otras incluyen la naturaleza y estructura de las organizaciones. Los gerentes y empleados necesitan comprender las razones de las fuentes de esa resistencia al cambio.

La resistencia al cambio puede dividirse en tres tipos principales: Resistencia al cambio individual, resistencia organizacional al cambio y resistencia grupal al cambio.

Entre las fuentes más importantes de resistencia individual al cambio, cabe destacar las siguientes:

Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan más cómodamente a su punto de vista. Una vez establecida una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.

Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al cambio.

Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Que un hábito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende de si las personas perciben ventajas en cambiarlo.

Amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones pueden ver el cambio como una amenaza a su poder e influencia. Una vez establecida una posición de poder, las personas suelen resistirse a los cambios que puedan reducir su poder e influencia.

Temor a lo desconocido: Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo conlleva incertidumbre. Ésta no se produce sólo por el cambio en sí mismo, sino también por sus posibles consecuencias.

Razones económicas: El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus ingresos.

De forma individual hay algunas personas que se resisten a los cambios que podrían disminuir sus ingresos.

Las fuentes principales de resistencia organizacional al cambio son las siguientes:

Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar eficazmente. El término organización implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura, que también conduce a la resistencia al cambio. Para reducir dicha resistencia hay que diseñar organizaciones más flexibles.

Cultura organizacional: Las culturas no son fáciles de modificar y pueden convertirse en la fuente principal de resistencia al cambio.

Una cultura organizacional eficaz tiene flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura.

Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En un momento determinado pueden identificarse cambios que deberían llevarse a cabo, pero tal vez sea necesario abandonarlos por las limitaciones de recursos.

Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no solo afectan a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones, aunque tengan activos, no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios o terrenos, por ejemplo).

Convenios entre organizaciones: Por lo general, estos convenios imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, limitando también las alternativas de cambio.

En cuanto a las fuentes de resistencia grupal al cambio, cabe destacar que están constituidas por el conjunto de fuentes de resistencia individual y las fuentes de resistencia organizacional y afectan, específicamente, a los equipos de trabajo.

Las fuentes de resistencia grupal al cambio están constituidas por: Fuentes de resistencia individual y las fuentes de resistencia organizacional

Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden ser fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla.

Ante la presencia de un cambio, tanto los individuos como los grupos, pueden reaccionar de distintas maneras, como por ejemplo:

• Usar el poder con el que se cuenta para sobrellevar el cambio, aspecto que sólo generará más resistencia.

• Las personas que estén a favor del cambio pueden llegar a manipular a aquellas que se opongan al mismo.

• Razonar el cambio.

• Ignorar la resistencia, aunque ésta no desaparecerá.

• Hacer tratos o acuerdos para tratar de eliminar la resistencia o para que la misma aumente.

• Eliminar a aquellas personas que impulsen el cambio.

• Rendirse rápidamente.

Existen varias tácticas que pueden utilizarse para vencer la resistencia al cambio:

Educación y Comunicación: Quienes lleven a cabo el cambio deben establecer una visión clara de los objetivos y, a la vez, compartirla. Al dar a los integrantes del equipo toda la información posible se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios, dándose cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

Participación: Una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones.

Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.

Facilitación y apoyo: Cuando los afectados sienten que quienes dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se mostrarán más dispuestos a brindar información que ayudará a superar las barreras del cambio.

Manipulación: Se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

Negociación: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia.

Esto puede conducir al chantaje, que sería negativo para quien quiere llevar a cabo el cambio.

Coerción: Se trata de aplicar amenazas, castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Sus resultados suelen ser negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento, aún más contraproducentes que la resistencia original.

Para disminuir la resistencia al cambio en los equipos de trabajo hay que crear una serie de condiciones como las siguientes:

• Los miembros del equipo tienden a cambiar cuando han participado en la decisión del cambio.

• Apoyan el cambio cuando participan en la planificación.

• Los integrantes cambiarán sus actitudes al estar convencidos de que las recompensas serán superiores a los inconvenientes del cambio.

• Si el ambiente en el cual el grupo desempeña sus actividades se encuentra libre de amenazas, es probable que la resistencia disminuya.

• Si los miembros del equipo tienen aptitudes, conocimientos y destrezas para el cambio, existirá poca resistencia.

• Las personas tienden al cambio si confían en los motivos de quienes las inducen a él.

• La resistencia al cambio será menor si los integrantes del equipo son capaces de influirse recíprocamente a favor del cambio.

• La actitud cambiará gradualmente en función de la percepción del éxito.

Con este post dejamos  a un  lado el tema del cambio y la gestión del mismo, y no se me ocurre mejor broche final que la entrevista a Howard Schulz, presidente de Starbucks Coffee. En ella toca temas tan interesantes como el liderazgo, la necesidad del cambio, la motivación del personal....etc.

EL LIDERAZGO DEL CAMBIO

Ante un proceso de cambio, debe haber un líder que sea un gran estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización y la orienten hacia el éxito.

En todo proceso de cambio es necesario realizar un diagnóstico previo de la organización, que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como las estrategias que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificación de las variables del entorno que puedan incidir positiva o negativamente, sobre sus principales áreas de gestión.

Dicho diagnóstico debe basarse en la formulación de algunas preguntas clave sobre la gestión de la organización, como por ejemplo:

• ¿Estamos haciendo las cosas bien, podemos hacerlo mejor?

• ¿Nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?

• ¿Verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno?

Tras el diagnóstico, la persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.

El cambio sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo fundamental la reconversión del gerente, ya que si tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio pero no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquélla en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).

Las organizaciones tradicionales, rígidas, requieren hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial.

El desarrollo de nuevas tecnologías también es un factor de cambio que condiciona un nuevo perfil para el gerente, ya que sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación.

Todo gerente que acometa procesos de gerencia del cambio debe saber que la comunicación ascendente es mucho más difícil y menos eficiente que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo sentido.

Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo debe dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa.

El  líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa, y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer aún más fácil la absorción por parte de éste de una identidad corporativa propia.

La gerencia del cambio consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización.

Entre las habilidades principales que deben desarrollar los directivos de las empresas respecto al cambio, deben incluirse:

• Identificar los factores del entorno que más pueden afectar (u ofrecer oportunidades) para la empresa.

• Mantenerse informado constantemente de lo que suceda en ese entorno y prever tendencias y cambios que puedan producirse en el futuro.

• Mantener informados y alertados a sus principales colaboradores de las cosas que estén sucediendo en todo momento.

• Asumir una actitud flexible y creativa ante los cambios que deben producirse en el interior de su empresa, para adaptarla a las nuevas condiciones del entorno.

• Estimular la iniciativa de su gente para la búsqueda de nuevos enfoques y soluciones, asumiendo el riesgo de que puedan equivocarse (tanto el directivo como sus colaboradores).

• Propiciar y estimular la superación constante de su gente para que sean capaces de asumir nuevas tareas y enfoques en su trabajo.

Las organizaciones son personas y son éstas quienes cambian, quienes se comportan de determinadas maneras. Los líderes deben aprender a desarrollar una arquitectura social que anime a las personas  para que trabajen juntas con éxito y desplieguen su propia creatividad. El líder debe ser un generador de condiciones que aporte una visión del cambio, que dé ejemplo, que defina el campo de juego y que estimule emocional e intelectualmente a las personas de la organización. Todo ello tendrá una influencia directa en el comportamiento de esas personas.

La función principal del liderazgo consiste en provocar un cambio que resulte útil para la organización. Para ello debe:

• Establecer el cambio y marcar el rumbo:

- Retando a los directivos actuales.

- Construyendo redes externas.

- Visitando otras organizaciones.

- Comparando la organización con el entorno y las exigencias de los clientes.

• Conducir a las personas hacia ese nuevo rumbo:

- Teniendo una visión clara del estado futuro deseado.

- Generando y formulando esa visión con razón y con emoción

• Motivar e inspirar a las personas y superar los obstáculos:

- Estableciendo relaciones con las personas clave de la organización.

- Desplegando actividades de gestión de personas.

FASES DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO

En todo proceso de gestión del cambio intervienen una serie de fases que permitirán alcanzar los objetivos planteados.

1.     Definición de los objetivos del proyecto.

La primera fase consiste en la definición de los objetivos del proyecto así como una visión de cuál será la situación final tras el desarrollo del proyecto. También contempla la creación del equipo global de trabajo.

Para el correcto desarrollo y ejecución del proyecto, el primer paso será definir los objetivos que persigue y la visión de cuáles serán sus resultados. Los objetivos en esta fase serán cualitativos ya que la cuantificación de los mismos se realizará en fases posteriores. Una mala definición de estos conceptos puede conllevar indefiniciones y problemas posteriores.

Una clara visión del cambio ayuda a que todos los integrantes de la organización conozcan sus ventajas y así comprendan las ventajas que les aportará el cambio. Se creará un equipo de trabajo para todo el proyecto que básicamente estará compuesto por directivos de la organización.

2.     Diagnóstico de la situación actual.

Una vez definidas la visión y los objetivos del cambio, en esta etapa se utilizarán distintas técnicas de análisis en función de las características del proyecto. En función del tipo de proyecto a desarrollar, las herramientas pueden variar pudiendo ser por ejemplo un estudio de posicionamiento, el autodiagnostico, el desarrollo de un análisis DAFO (Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades), el cálculo y análisis de costes, análisis de puestos de trabajo, etc.

Independientemente del proyecto a desarrollar, es indispensable analizar la cultura de la organización, ya que entenderla es el primer paso para gestionarla correctamente.

En este análisis hay que contemplar aspectos como:

- ¿Cuáles son las ventajas competitivas respecto a la competencia en la actualidad y cómo pueden variar en el futuro?

- ¿Cómo son los procesos de negocio?

- ¿Cómo es el proceso de distribución?

- ¿Cuál es la estructura de costes del negocio y en qué procesos se producen?

- ¿Cuáles son los costes y tiempos de gestionar la información?

- ¿Cómo se relaciona la organización con sus clientes?

- ¿Cuál es la situación tecnológica en cuanto a Internet y sistemas de información?

- ¿Qué conocimientos tienen las personas de la organización respecto a Internet y las Nuevas Tecnologías?

- ¿Cuál es el posicionamiento de la competencia frente a Internet y las Nuevas Tecnologías?

Partiendo por un lado de la información recogida con una u otra técnica y por otro lado del análisis de la cultura de la organización, ya se está en disposición de planificar el cambio.

3.     Desarrollo del plan de acciones.

La tercera fase del proceso de gestión del cambio consiste en el desarrollo del plan de acciones, así como los objetivos concretos que alcanzará. También se incluye la creación de los equipos de trabajo. En esta fase se definirán los objetivos finales del cambio, cuáles serán las tareas a realizar, así como los plazos y recursos tanto internos como externos.

Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitará de varias aproximaciones hasta conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos.

En esta fase se llevarán a cabo las siguientes acciones:

• Revisión del plan estratégico de la organización y su despliegue para integrar en él la figura de las Nuevas Tecnologías e Internet.

• Desarrollo del plan tecnológico partiendo de las necesidades del proyecto.

• Estudio del impacto de las Nuevas Tecnologías e Internet en los procesos de la organización.

• Desarrollo del plan de comunicación (y las correspondientes acciones de marketing) en Internet.

• Estudio del impacto de las Nuevas Tecnologías e Internet en los procesos de la organización.

• Desarrollo del plan de comunicación (y las correspondientes acciones de marketing) en Internet.

• Desarrollo del plan de comunicación interna.

El desarrollo del plan de acciones, se divide en cuatro etapas:

3.1. Objetivos finales del cambio.

3.2. Desarrollo del plan de acción.

3.3. Plan de comunicación.

3.4. Creación de equipos de trabajo.

           3.1. Objetivos finales del cambio.

En esta etapa se debe llegar a un equilibrio entre la visión y los objetivos del cambio y lo cerca o lo lejos que se está de conseguirlos, pudiendo definir objetivos intermedios.

En primer lugar se define la visión del cambio para, a partir de ahí, definir los objetivos del cambio. Estos objetivos deben ser claros, alcanzables, objetivos y medibles. Uno de los objetivos finales del cambio es alcanzar el liderazgo en un mercado determinado.

Ejemplos de estos objetivos son los siguientes:

· Alcanzar el liderazgo en un mercado determinado.

· Reducir costes.

· Aumentar la productividad.

· Disminuir la rotación del personal.

Otro punto importante es la definición de tiempo y recursos que se van a destinar para así evaluar el retorno de la inversión del proyecto.

3.2. Desarrollo del plan de acción.

La segunda etapa consiste, como su propio nombre indica, en desarrollar perfectamente el plan de acciones que dependerá totalmente del proyecto a desarrollar.

En función de si el proyecto es de dimensionamiento de plantilla, un plan estratégico, un sistema de aseguramiento de la calidad según norma ISO 9000, etc., será ésta la etapa en la que se desarrollarán los aspectos técnicos. Se deberá hacer una matriz con los distintos proyectos y su impacto en la organización, dándole prioridad en su desarrollo a los que más impacto tengan, ya que se conseguirá un efecto positivo en el posterior proceso de implantación.

3.3. Plan de comunicación.

Tras haber desarrollado el diagnóstico y los planes de acción, es necesario, en la siguiente etapa, establecer un “plan de comunicación” para conseguir:

- La integración de todos los componentes de la organización.

- Establecer un punto de partida y otro de final para saber en todo momento dónde se estaba, dónde se quiere llegar y en qué punto se está.

- Conocer en todo momento si se están alcanzando los objetivos, así como los recursos utilizados y su comparación con lo planificado.

Cuando los integrantes de la organización no saben qué está sucediendo, cómo les afectará, etcétera, se presentan innumerables problemas. Y más aún cuando empiezan a apreciar los primeros cambios. Es indispensable que todo el mundo sepa lo que está sucediendo, por qué y para qué, así como si va a afectar sus condiciones personales y profesionales.

Por ello, en el plan de comunicación se deberán definir todos sus componentes: objetivos, a quién va dirigido, con qué mensajes, en qué soportes, con qué frecuencia, etcétera.

3.4. Creación de equipos de trabajo.

La cuarta, y última etapa del desarrollo del plan de acciones consiste en la creación de equipos de trabajo, que son imprescindibles para transmitir el cambio a toda la organización.

Dependiendo de las características del proyecto y del tamaño de la organización, será necesario uno o varios equipos de trabajo, con una u otra cantidad de integrantes. Hay que definir exactamente cuáles serán las funciones y responsabilidades de esos equipos de trabajo, quiénes serán sus integrantes, cuál será la dedicación de cada uno de ellos al proyecto, quién lo liderará y cuál será la frecuencia de las reuniones.

4. Implantación del cambio.

La cuarta fase del proceso de gestión del cambio consiste en la implantación del cambio en las fases definidas y la ejecución del plan de formación. Esta fase está intrínsecamente ligada a la creación de equipos de trabajo ya que son ellos, posiblemente ayudados de personal externo, los que implantarán el cambio.

En esta fase es importante distinguir dentro de la organización quiénes pueden ser los facilitadores del cambio. Si estas personas están perfectamente identificadas, pueden ser catalizadores del cambio para ayudar a la motivación de sus compañeros.

Las siguientes acciones se llevarán a cabo durante esta fase del proceso:

• Adaptación del organigrama de la empresa.

• Puesta en marcha del plan tecnológico.

• Implantación de nuevos procesos.

• Diseño del sitio Web y/o portal, y tecnologías asociadas.

• Definición de políticas y procedimientos de seguridad.

• Puesta en marcha del plan de comunicación y acciones de marketing en Internet.

• Plan de formación.

5. Seguimiento de la solución y control.

Tras la implantación del proyecto, es imprescindible que haya un seguimiento de los indicadores que se habían definido así como actuar en consecuencia de las desviaciones producidas. En esta tarea, una herramienta como un cuadro de mando, por ejemplo, puede ser muy interesante para su correcto seguimiento.

En el desarrollo de proyectos suele dejarse de lado esta fase y, por ello, con el tiempo, los proyectos “degeneran” hasta el punto en el que un proyecto que se había planificado para mejorar, y mejora la organización hasta un momento determinado, llega a ser contraproducente por no haberse realizado un correcto seguimiento y control del mismo.