FASES DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO

En todo proceso de gestión del cambio intervienen una serie de fases que permitirán alcanzar los objetivos planteados.

1.     Definición de los objetivos del proyecto.

La primera fase consiste en la definición de los objetivos del proyecto así como una visión de cuál será la situación final tras el desarrollo del proyecto. También contempla la creación del equipo global de trabajo.

Para el correcto desarrollo y ejecución del proyecto, el primer paso será definir los objetivos que persigue y la visión de cuáles serán sus resultados. Los objetivos en esta fase serán cualitativos ya que la cuantificación de los mismos se realizará en fases posteriores. Una mala definición de estos conceptos puede conllevar indefiniciones y problemas posteriores.

Una clara visión del cambio ayuda a que todos los integrantes de la organización conozcan sus ventajas y así comprendan las ventajas que les aportará el cambio. Se creará un equipo de trabajo para todo el proyecto que básicamente estará compuesto por directivos de la organización.

2.     Diagnóstico de la situación actual.

Una vez definidas la visión y los objetivos del cambio, en esta etapa se utilizarán distintas técnicas de análisis en función de las características del proyecto. En función del tipo de proyecto a desarrollar, las herramientas pueden variar pudiendo ser por ejemplo un estudio de posicionamiento, el autodiagnostico, el desarrollo de un análisis DAFO (Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades), el cálculo y análisis de costes, análisis de puestos de trabajo, etc.

Independientemente del proyecto a desarrollar, es indispensable analizar la cultura de la organización, ya que entenderla es el primer paso para gestionarla correctamente.

En este análisis hay que contemplar aspectos como:

- ¿Cuáles son las ventajas competitivas respecto a la competencia en la actualidad y cómo pueden variar en el futuro?

- ¿Cómo son los procesos de negocio?

- ¿Cómo es el proceso de distribución?

- ¿Cuál es la estructura de costes del negocio y en qué procesos se producen?

- ¿Cuáles son los costes y tiempos de gestionar la información?

- ¿Cómo se relaciona la organización con sus clientes?

- ¿Cuál es la situación tecnológica en cuanto a Internet y sistemas de información?

- ¿Qué conocimientos tienen las personas de la organización respecto a Internet y las Nuevas Tecnologías?

- ¿Cuál es el posicionamiento de la competencia frente a Internet y las Nuevas Tecnologías?

Partiendo por un lado de la información recogida con una u otra técnica y por otro lado del análisis de la cultura de la organización, ya se está en disposición de planificar el cambio.

3.     Desarrollo del plan de acciones.

La tercera fase del proceso de gestión del cambio consiste en el desarrollo del plan de acciones, así como los objetivos concretos que alcanzará. También se incluye la creación de los equipos de trabajo. En esta fase se definirán los objetivos finales del cambio, cuáles serán las tareas a realizar, así como los plazos y recursos tanto internos como externos.

Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitará de varias aproximaciones hasta conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos.

En esta fase se llevarán a cabo las siguientes acciones:

• Revisión del plan estratégico de la organización y su despliegue para integrar en él la figura de las Nuevas Tecnologías e Internet.

• Desarrollo del plan tecnológico partiendo de las necesidades del proyecto.

• Estudio del impacto de las Nuevas Tecnologías e Internet en los procesos de la organización.

• Desarrollo del plan de comunicación (y las correspondientes acciones de marketing) en Internet.

• Estudio del impacto de las Nuevas Tecnologías e Internet en los procesos de la organización.

• Desarrollo del plan de comunicación (y las correspondientes acciones de marketing) en Internet.

• Desarrollo del plan de comunicación interna.

El desarrollo del plan de acciones, se divide en cuatro etapas:

3.1. Objetivos finales del cambio.

3.2. Desarrollo del plan de acción.

3.3. Plan de comunicación.

3.4. Creación de equipos de trabajo.

           3.1. Objetivos finales del cambio.

En esta etapa se debe llegar a un equilibrio entre la visión y los objetivos del cambio y lo cerca o lo lejos que se está de conseguirlos, pudiendo definir objetivos intermedios.

En primer lugar se define la visión del cambio para, a partir de ahí, definir los objetivos del cambio. Estos objetivos deben ser claros, alcanzables, objetivos y medibles. Uno de los objetivos finales del cambio es alcanzar el liderazgo en un mercado determinado.

Ejemplos de estos objetivos son los siguientes:

· Alcanzar el liderazgo en un mercado determinado.

· Reducir costes.

· Aumentar la productividad.

· Disminuir la rotación del personal.

Otro punto importante es la definición de tiempo y recursos que se van a destinar para así evaluar el retorno de la inversión del proyecto.

3.2. Desarrollo del plan de acción.

La segunda etapa consiste, como su propio nombre indica, en desarrollar perfectamente el plan de acciones que dependerá totalmente del proyecto a desarrollar.

En función de si el proyecto es de dimensionamiento de plantilla, un plan estratégico, un sistema de aseguramiento de la calidad según norma ISO 9000, etc., será ésta la etapa en la que se desarrollarán los aspectos técnicos. Se deberá hacer una matriz con los distintos proyectos y su impacto en la organización, dándole prioridad en su desarrollo a los que más impacto tengan, ya que se conseguirá un efecto positivo en el posterior proceso de implantación.

3.3. Plan de comunicación.

Tras haber desarrollado el diagnóstico y los planes de acción, es necesario, en la siguiente etapa, establecer un “plan de comunicación” para conseguir:

- La integración de todos los componentes de la organización.

- Establecer un punto de partida y otro de final para saber en todo momento dónde se estaba, dónde se quiere llegar y en qué punto se está.

- Conocer en todo momento si se están alcanzando los objetivos, así como los recursos utilizados y su comparación con lo planificado.

Cuando los integrantes de la organización no saben qué está sucediendo, cómo les afectará, etcétera, se presentan innumerables problemas. Y más aún cuando empiezan a apreciar los primeros cambios. Es indispensable que todo el mundo sepa lo que está sucediendo, por qué y para qué, así como si va a afectar sus condiciones personales y profesionales.

Por ello, en el plan de comunicación se deberán definir todos sus componentes: objetivos, a quién va dirigido, con qué mensajes, en qué soportes, con qué frecuencia, etcétera.

3.4. Creación de equipos de trabajo.

La cuarta, y última etapa del desarrollo del plan de acciones consiste en la creación de equipos de trabajo, que son imprescindibles para transmitir el cambio a toda la organización.

Dependiendo de las características del proyecto y del tamaño de la organización, será necesario uno o varios equipos de trabajo, con una u otra cantidad de integrantes. Hay que definir exactamente cuáles serán las funciones y responsabilidades de esos equipos de trabajo, quiénes serán sus integrantes, cuál será la dedicación de cada uno de ellos al proyecto, quién lo liderará y cuál será la frecuencia de las reuniones.

4. Implantación del cambio.

La cuarta fase del proceso de gestión del cambio consiste en la implantación del cambio en las fases definidas y la ejecución del plan de formación. Esta fase está intrínsecamente ligada a la creación de equipos de trabajo ya que son ellos, posiblemente ayudados de personal externo, los que implantarán el cambio.

En esta fase es importante distinguir dentro de la organización quiénes pueden ser los facilitadores del cambio. Si estas personas están perfectamente identificadas, pueden ser catalizadores del cambio para ayudar a la motivación de sus compañeros.

Las siguientes acciones se llevarán a cabo durante esta fase del proceso:

• Adaptación del organigrama de la empresa.

• Puesta en marcha del plan tecnológico.

• Implantación de nuevos procesos.

• Diseño del sitio Web y/o portal, y tecnologías asociadas.

• Definición de políticas y procedimientos de seguridad.

• Puesta en marcha del plan de comunicación y acciones de marketing en Internet.

• Plan de formación.

5. Seguimiento de la solución y control.

Tras la implantación del proyecto, es imprescindible que haya un seguimiento de los indicadores que se habían definido así como actuar en consecuencia de las desviaciones producidas. En esta tarea, una herramienta como un cuadro de mando, por ejemplo, puede ser muy interesante para su correcto seguimiento.

En el desarrollo de proyectos suele dejarse de lado esta fase y, por ello, con el tiempo, los proyectos “degeneran” hasta el punto en el que un proyecto que se había planificado para mejorar, y mejora la organización hasta un momento determinado, llega a ser contraproducente por no haberse realizado un correcto seguimiento y control del mismo.

GESTION DEL CAMBIO (III)

TIPOS BÁSICOS DE CAMBIOS

Existen tres tipos básicos de cambios: cambios de crecimiento, cambios de transición

y cambios de transformación.

En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se amplia. Se mejora lo que ya existía y se le da una dimensión mayor. En comparación con los otros tipos de cambio, el cambio de crecimiento es el que comporta menos riesgo y el que resulta más fácil de realizar. También es el que produce menos tensión y el que plantea menos problemas de adaptación.

 Los medios para lograr los cambios de crecimiento son:

• Entrenamiento en habilidades técnicas y personales. Por ejemplo: para el desarrollo de habilidades para la comunicación, para las relaciones interpersonales, para mejorar la capacidad de supervisión, etcétera.

• Desarrollo de la capacidad para trabajar en equipo. Tiene por objeto el entrenamiento de las habilidades que son necesarias para trabajar en equipo. Promueve la coherencia del esfuerzo conjunto.

• Entrenamiento para la solución de problemas. Adquisición de técnicas para descomponer problemas, analizar sus componentes y explorar las mejores soluciones.

• Negociación de roles. Clarifican qué es lo que cada cual espera de los demás.

• Programas de mejora de la calidad. Aumentan la calidad de los bienes y servicios. La calidad se define en función de lo que quieren y necesitan los clientes. Incluyen análisis estadísticos y la identificación y descripción de buenas prácticas.

• Técnicas de resolución de conflictos.

En los cambios de transición se reemplaza un estado por otro que es substancialmente diferente. La gestión del cambio consiste en organizar el paso de un estado a otro. Una transición implica siempre un final y representa una pérdida.

A diferencia de los cambios de crecimiento, que representaban una respuesta adaptativa a ciertos cambios en el exterior de la organización, los cambios de transición responden a cambios externos más importantes.

Los cambios de transición constan de tres etapas:

• El punto de partida

• El período de transición

• Nueva situación de llegada.

Los cambios de crecimiento representan una afirmación de la identidad. La mayor parte de las personas afectadas dentro de la organización continúan ocupando las mismas posiciones y mantienen las mismas responsabilidades.

El crecimiento implica ir a más, sin dejar de ser lo que uno es. Por el contrario, los cambios de transición implican una modificación de la identidad. Los afectados por el cambio, dentro de la organización, deben abandonar sus posiciones, sus responsabilidades y necesitan adaptarse a una situación nueva.

En los cambios de transición, la atención a las reacciones emocionales de los afectados dentro y fuera de la organización tiene mucha más importancia que en los cambios de crecimiento.

En una transición es necesario que los miembros de la organización colaboren activamente en la realización de los cambios. Si los afectados no cooperan, la transición fracasa.

Un buen ejemplo de cambio de transición son las fusiones, ya que en ellas, desde las posiciones de mayor responsabilidad hasta los empleados con menos especialización, todos quedan expuestos a los cambios.

Otro ejemplo lo constituye la adopción por parte de una organización de todas las posibilidades que ofrece Internet: el establecimiento de relaciones directas (sin intermediarios) con los clientes, el acceso a cientos de millones de clientes potenciales distribuidos por todo el planeta, etcétera. Todo ello implica una profunda reestructuración de la organización.

El cambio de transformación es el más profundo y completo de todos los tipos de cambio existentes.

Representa una auténtica transformación de toda la organización. Al realizarse, se modifican profundamente las formas de pensar, las estrategias, los valores, etcétera.

Los cambios de transformación afectan globalmente a toda la organización, en su conjunto. No sucede así en los cambios de crecimiento y de transición que implican modificaciones que afectan a distintas partes de modo diferente y que se pueden tratar por separado.

En el modo de circular la comunicación dentro de la organización también se pueden apreciar diferencias notables. En los cambios de crecimiento, la comunicación circula exclusivamente en sentido vertical. En los cambios de transición empiezan a aparecer flujos de comunicación horizontal. En los cambios de transformación, la comunicación transversal adquiere una mayor relevancia.

Los cambios de transformación implican una importante modificación de la cultura de la organización. Los miembros empiezan a ver la realidad de otra manera, perciben al cliente de otra forma, ven el trabajo desde otra perspectiva e incluso cambia la percepción que tienen de sí mismos y la idea que tienen de su organización.

Una característica propia de este tipo de cambios consiste en que no se tiene una idea demasiado precisa de cómo van a acabar. En los cambios de crecimiento y en los de transición existe una visión explícita de cuál debe ser el resultado final. Los cambios de transformación afectan globalmente a toda la organización.

En los cambios de transformación se sabe más o menos hacia dónde se quiere ir, pero se desconoce cómo va a terminar. La idea del estado final se va perfilando a medida que se avanza.

Últimamente se ha observado una evolución de las organizaciones en las que el éxito dependía del capital hacia una situación en la que el éxito depende cada vez más del conocimiento.

La parte más importante de la dirección de las organizaciones se desplaza, primero, de la gestión económica a la gestión del conocimiento y, a continuación, de la gestión del conocimiento a la gestión del cambio.

LA GESTIÓN DEL CAMBIO (II)

Todos los cambios que se lleven a cabo en la empresa deben estar orientados hacia la dirección, la organización y las personas.

La Dirección no solo debe conocer qué hay que cambiar, sino que debe provocar el cambio una vez definido el objetivo de la organización. Un cambio sin objetivo creará inestabilidad y desconcierto. Si se transmite indefinición, se comunica confusión. Por ello, entre las funciones de la dirección, cabe destacar las siguientes:

• Examinar el mercado y la competencia.

• Identificar las oportunidades importantes.

• Reunir un grupo que colabore en el liderazgo del cambio. Crear una visión que oriente los   esfuerzos del cambio.

• Desarrollar estrategias para llevar a cabo la visión creada.

• Transmitir la nueva visión y las nuevas estrategias.

• Cambiar los sistemas o estructuras incompatibles con la visión.

• Animar a asumir riesgos y estimular las ideas, actividades y acciones no tradicionales.

• Consolidar las mejoras y producir más cambios.

• Contratar, promocionar y desarrollar a las personas que pueden poner en práctica la visión.

• Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

• Articular las relaciones entre las nuevas conductas y los éxitos de la empresa.

Las estrategias adoptadas por la dirección deben ser el punto de partida para el funcionamiento de la organización.

Entre otras cosas, la organización debe:

• Eliminar todos aquellos sistemas rígidos, inflexibles, lentos e impersonales.

• Lograr que el funcionamiento del proceso esté orientado hacia la productividad. Para ello, la    estrategia a seguir debe ir encaminada a cambiar o adoptar nuevos métodos de trabajo, para enfrentarse a la competitividad.

• Identificar las limitaciones que impiden alcanzar con éxito el logro de su misión; dichas restricciones pueden estar localizadas en cualquiera de los elementos que conforman su sistema logístico.

Una vez identificadas las mencionadas limitaciones, deben adoptarse medidas para su eliminación. Estas medidas deben estar orientadas hacia la satisfacción del cliente, que es quién define las medidas, métodos y procedimientos para garantizar los objetivos del sistema.

En definitiva, la dirección establece las estrategias y la organización debe ser capaz de responder a esas estrategias; pero son las personas quienes están presentes en todo el sistema, convirtiéndose en el factor más activo y dinámico dentro de las fuerzas productivas.

En el proceso de cambio son fundamentales las personas, ya que ellas son las conductoras y ejecutoras del proceso. Esto obliga a la implicación y motivación de las personas en el trabajo para producir más y más. Y ello será posible si se consigue creatividad, compromiso, iniciativa y comunicación. Se debe adaptar y cambiar la manera de pensar, el enfoque de los problemas y, sobre todo, la manera de relacionarse y comunicarse.

No todos los cambios tienen las mismas características y, por tanto, las herramientas

y los procedimientos para gestionarlos también son diferentes.

LA GESTIÓN DEL CAMBIO (I)

El cambio organizacional es un proceso a través del cual una organización llega a ser diferente de lo que era en un momento dado anterior.

Todas las organizaciones cambian, pero tanto los directivos como todas las personas que integran la organización deben procurar que ese cambio se produzca en la dirección que más interese a los objetivos de la organización.

Por ello se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, resistencia al cambio,…

El aprendizaje organizacional crea innovación y procesos de cambio en los estilos de vida y actividades del personal que integra las organizaciones. Sólo las organizaciones que aprenden de sí mismas, de sus virtudes y sus errores, de sus éxitos y sus fracasos, están preparadas para adaptarse a un entorno en permanente cambio.

Pero, ¿en qué consiste ese cambio?

Desde los años 70 se están produciendo tendencias y cambios que han modificado el entorno en el que se mueven las empresas, y que han puesto en crisis los enfoques gerenciales que habían prevalecido hasta entonces.

Los cambios contemporáneos se caracterizan por:

• Su amplitud. Abarcan o impactan “horizontalmente” en múltiples esferas.

Por ejemplo: El impacto de la máquina de vapor se produjo en el sector de la manufactura.En cambio, las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones impactan en todo tipo de sectores y actividades.

• Su profundidad. Los cambios actuales, aunque se produzcan en una esfera determinada, transforman las bases de los procesos tecnológicos, económicos y sociales. Por ejemplo: El comercio electrónico, que aparentemente es sólo un nuevo canal de distribución, cambia lo que se vende, cómo se vende, lo que se compra y cómo se compra. Las nuevas tecnologías de la información impactan en todo tipo de sectores y actividades.

• Su celeridad. Los cambios se producen con una rapidez sin precedentes y ello

hace muy difícil su predicción. Por ejemplo: El teléfono tardó cincuenta y seis años, el transistor tres años y la batería solar dos años. Las empresas renuevan en un 40-60% todos sus productos cada cinco años.

En una organización, una vez definido qué se necesita cambiar, aparece el problema de cómo gestionar ese cambio. La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión, sino en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la organización. Por ello, las organizaciones no sólo deben ser flexibles, sino que quienes las manejan deben procurar anticiparse a los cambios.

Los directivos deben generar la capacidad de producir el cambio y éste suele significar la introducción de nuevos procedimientos, gente o formas de trabajar que afectan directamente a quienes rodean la organización: empleados, proveedores, clientes, accionistas, etcétera.

La gestión del cambio implica cambiar más allá de la gente o los procesos. Hay que cambiar la mentalidad de la organización y de sus clientes.

El cambio debe ir acompañado de efectivas formas de participación de los empleados. Debe existir retroalimentación desde la base de empresa hasta el gerente. Para una correcta gestión del cambio hay que fomentar la participación de las personas puesto que son ellas quienes posibilitan el cambio y, aunque pueden presentar resistencia, ésta puede ser aprovechada si se comprende por qué se presenta.

Los directivos deben generar la capacidad de producir el cambio. El gerente de cambio debe ser líder, tener una visión amplia, una comunicación fluida y capacidad para inspirar a las personas, porque debe comprender que, a pesar de ser el gerente, no posee todas las soluciones y es la gente que le rodea la que puede efectuar el cambio.

El cambio es una capacidad que las empresas deben desarrollar si quieren seguir siendo competitivas, es mucho más que una necesidad en un momento de tiempo puntual.

Existen muchas razones por las que las organizaciones emprenden programas de cambio. Entre ellas destacamos tres:

1 Los cambios amenazan la supervivencia de la organización: Las organizaciones necesitan y deben interactuar con su entorno externo. Si pierden contacto con su entorno podrían ofrecer productos y servicios que no interesen a los clientes.

2 Los cambios ofrecen nuevas oportunidades para prosperar: Los cambios también pueden representar posibilidades de ocupar nuevos espacios en los mercados, dependiendo de las perspectivas y habilidades de los directivos para informarse e identificar nuevas oportunidades.

3 La estructura y forma de funcionamiento de la organización retrasa su adaptación a los cambios del entorno: Las organizaciones ocupan un espacio en el mercado y obtienen resultados durante un tiempo, pero no perciben que todo lo que les rodea va cambiando y, cuando llega el momento en que les afecta, es demasiado tarde: sus competidores se prepararon y reaccionaron antes.

PERFILES DE USUARIOS EN REDES SOCIALES

A través de un Análisis de Conglomerados se han definido una serie de perfiles en base a diferentes variables comportamentales y actitudinales sobre las redes sociales: redes en las que tiene cuenta, tasa de abandono, motivaciones para estar en redes sociales y para el abandono, frecuencia de uso e intención de abrirse una cuenta nueva. Estos perfiles se han completado desde una aproximación cualitativa.

De esta forma surgen dos ejes de análisis sobre los que se sitúan las cuatro tipologías de usuarios resultantes:

¿CÓMO ESTÁN EN LAS REDES? Un primer eje de análisis vendría definido por dos extremos:

·         Que va desde la centralidad de la RELACIÓN / INTERACCIÓN como driver: se busca la interrelación a través del compartir, de comunicarse con los contactos, seguir su actividad, …

·         A la TEMÁTICA como el elemento en el que se sustenta la relación con estas plataformas: el contenido que se intercambia cobra valor, más allá de la interacción.

Un segundo eje es el determinado por la actitud y predisposición frente a las redes sociales.

·         LIMITACIÓN. En el extremo de este eje aparece un perfil de usuario con una actitud más bien templada, moderada hacia las redes sociales :”no le va la vida en ello”.

·         ACTITUD VISCERAL/ EFUSIVA: Esta postura viene caracterizada por una actitud de empuje y efusividad frente a las redes sociales: mayor frecuencia de uso, mayor repertorio de redes, redes y plataformas más diferenciales, …

12%  ADORER

“Modo de expresión”

“Al principio competía con mis amigos para ver quién tenía más visitas…Ahora mismo tengo doce redes sociales y voy cambiando según me interese, como conozco a la mayoría de las personas, digo a esta la contacto mejor por Tuenti, a otro si es que no se mete nunca, le hablo por Messenger” .6.9 Redes de media

USO REDES

Tiene 29 años de media. Se trata del Heavy Userde redes sociales, con 6,9 redes de media.

Destaca su presencia en todas las redes (con la única excepción de Messenger). Sus redes favoritas son en mayor grado Tuenti y Twitter (aunque en términos absolutos Facebookes, al igual que en el resto de perfiles, la preferida)

Más activo digitalmente hablando: entra más y más habitualmente en mensajería instantánea y redes sociales.

MOTIVACIONES

Es el grupo más antiguo en Facebook, Tuenti, Skype, Twittery en Messenger.

Es el más dispuesto a abrirse una cuenta. Pesa más como demanda hacia las redes sociales la innovación y la unificación de redes.

Las redes sociales son su espacio y su herramienta favorita para comunicarse con amigos.

Como motivación para entrar en redes, pesa más comparativamente las redes como herramienta de expresión.

A raíz de su mayor uso, es también el más abandonista (en especial abandona MySpace, Hi5, Fotolog, Sónico, LinkedIn..). Pesa más el motivo de no me parecía útil, ya no está de moda…

Accede más a internet en movilidad y el que más aplicaciones/ herramientas ha utilizado vía móvil (más Messenger móvil, Skype, Whatsapp, Foursquare, geolocalización…

MARCAS

Muestran mayor interés hacia la actividad de marcas en redes sociales y más interés hacia cualquier sector.

Confía más en comparadores de producto y post en blogs (es decir, se fía del contenido “nativo”).

33%  LUDICO

“Comunicación y gratuidad”

“…. porque todos mis amigos, sobre todo mis compañeros del trabajo, si no estás como aislada, luego gente del colegio le empiezas a ver la gracia, sobre todo amigos, tampoco soy de la que me gusta poner muchas fotos, Facebookes divertida y suelo mirar todos los días..” 3.2 redes

USO DE  REDES

Considerable dispersión en franjas de edad.

3,2 redes de media, adquiriendo mayor penetración en las redes más universales (Youtubey Tuenti) y además en Twitter. Prefieren mayoritariamente las redes universales  (Facebook o Tuenti según la edad).

Es el que muestra una mayor trayectoria en Messenger, siendo el perfil que lleva más tiempo usando esta herramienta.

MOTIVACIONES

Elige el teléfono móvil y las redes sociales para comunicarse con sus amigos. Es más, la comunicación con amigos y conocidos de forma gratuita, es uno de sus drivers de entrada en social media.

Abandona más Twitter, blogs, y Facebook, adquiriendo relevancia sobre las motivaciones para el abandono la percepción de una escasa utilidad.

Accede más a internet en movilidad.

MARCAS

Muestra elevado interés en lo que las marcas pueden ofrecer a través de las redes sociales.

Confía más en amigos/conocidos, en la página web de la marca, medios de comunicación y en comentarios en blogs.

19% RESERVADO

“Racionalidad “

“Yo tengo una red social de fotografía que es inglesa, tu cuelgas una foto y luego hay comentarios, es mas profesional. Y después Facebook, pero no soy de los que está todo el día metido, no me gusta y lo de que me etiqueten en fotos y las pueda ver todo el mundo tampoco…1,7 redes de media.

USO DE  REDES

Es el perfil más maduro (el 75% de este perfil está entre 26 y 36 o más) con una media de edad de 31 años y más equilibrado por sexo.

Se trata del que menos actividad en social media realiza, dispone de un menor número de redes sociales de media (1,7 ) y tiene menor presencia en todas (junto con el perfil Básico)

Además presenta una menor actividad en la red: entra menos a blogs, menos a foros, menos a Messenger, menos a Skype.

Es el menos dispuesto a abrirse una nueva cuenta en alguna red/ comunidad.

Su red social favorita es en mayor medida Facebook.

MOTIVACIONES

A pesar de que las redes le aportan soluciones (localizar viejos amigos, mantener contacto con gente extranjero)…está más porque hay que estar, pero prefiere otros canales –muestra temores en relación a la falta de privacidad .

Muestra una clara preferencia por el teléfono móvil y fijo para comunicarse con sus amigos.

Es el más desconfiado con la gente que conoce en Internet y redes sociales.

Entre sus motivos de abandono pesa más el abandono del círculo de iguales

MARCAS

Muestra menos receptividad a las acciones de marcas en redes sociales.

35%  BASICO

“funcionalidad”

“Yo es que a veces me llega un privado y me da pereza leerlo y luego escribirle. Cuando tengo un rato lo leo entero, y luego cuando tenga otro le escribo, sólo lo leo si es algo importante. 2,0 redes de media

USO DE REDES

Es el segundo grupo con un menor repertorio de redes, con 2 redes como media.

Destaca el peso que Messenger y Hotmail tienen en este perfil, que también la considera en mayor medida su red social favorita.

En su actividad online destaca el acceso a blogs (apertura temática), consulta del correo electrónico personal y la compra online.

MOTIVACIONES

Orientado a la funcionalidad: de todo el abanico de posibilidades que la red le ofrece destaca por la búsqueda de lo práctico-funcional, un ejemplo de este enfoque práctico es la motivación de buscar promociones y ofertas

Es el menos abandonista. Entre sus motivaciones de abandono adquieren relevancia la creación de una cuenta sin llegar a usarla y la percepción de que “era difícil de usar”.

Pesan como herramientas de comunicación con amigos la preferencia por Messenger y móvil.

MARCAS

Junto con el perfil reservado, muestra escaso interés hacia las marcas en redes sociales.

Fuente: The cocktail analysis

REDES SOCIALES Y COMUNIDADES

 Lo que diferencia a las redes sociales de otros medios sociales

Para tener éxito como marca en las redes sociales, es importante que comprendas que la gente que visita estos sitios web no se comporta como los usuarios de otro tipo de sitios.

Estas son algunas de las principales diferencias:

• El contenido que vienen a consumir es el contenido generado por su lista de contactos (no el contenido editorial desarrollado por la web).

• Ellos mismos son generadores de contenido para otros (no sólo consumidores de contenido).

• El promedio de visitas que se hace a este tipo de sitios es mucho mayor, incluso en un mismo día, y el número de páginas vistas mucho más elevado (frente a visitas derivadas de newsletters, cortas y/o de una única página en el caso de los blogs).

• El motivo principal por el que la gente visita una red social son las personas que la componen.

Esto convierte a las redes sociales en espacios muy atractivos para las marcas (sobre todo por el gran volumen de usuarios que reúnen) pero al mismo tiempo puede hacer que la comunicación tradicional no funcione en este entorno.

Cómo puede estar presente tu marca en las redes sociales

Casi todas las redes sociales ofrecen espacios publicitarios que puedes contratar, tanto en modelos CPM como CPC. Estos espacios, criticados por muchos anunciantes que están obteniendo bajos niveles de click, son sin embargo excelentes para algunos modelos, como la afiliación.

Las críticas son normales. Si tu campaña llega en un mismo día a un usuario que visita la red social tres veces y en cada visita genera 10 o 20 páginas vistas, ese usuario ha quedado expuesto a unos 30 o 60 mensajes. Si la campaña no tiene en cuenta que, a partir de un determinado número de impactos, el usuario que no ha demostrado interés seguramente no lo demuestre nunca aunque siga viendo la misma campaña, lo que haces es malgastar tu presupuesto.

Es necesario por tanto planificar correctamente, atendiendo a estos usos que he mencionado y pidiendo a la red fórmulas que exploten de una manera inteligente la gran cantidad de datos que tienen de sus usuarios. Es decir, segmentando las campañas y mensajes para hacerlas más relevantes.

La creación de comunidad ¿Web corporativa o redes sociales?

Otra opción que muchas redes ofrecen es utilizar las mismas herramientas que tienen a su disposición los usuarios y crear espacios de comunidad dentro de la red en cuestión. Grupos, foros, páginas de fans, eventos, encuestas, causas… son todas ellas fórmulas que el usuario puede utilizar gratuitamente para conectar con otras personas con quien comparte intereses y que tú también puedes utilizar para conectar con tus clientes.

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Ventajas de crear una comunidad de marca en una red social

• No es necesario el registro previo, el usuario ya lo hizo.

• Tu comunidad se desarrolla en un entorno en el que ya hay millones de usuarios.

• No es necesario que inviertas en el desarrollo técnico de las funcionalidades, las aporta la red social.

Desventajas de crear una comunidad de marca en una red social

• No ser propietario de los datos de los usuarios ni poder construir una base de datos propia.

• No poder elegir las funcionalidades que están disponibles pues es decisión de la red social.

• No tener control de la forma en que tu marca aparece ante el usuario pues las opciones disponibles son algo limitadas.

En algunos casos, las redes ofrecen a las marcas un mayor control sobre su presencia y les permiten adaptar el diseño de la página a sus necesidades y preferencias. En estos casos sí se ha de pagar una cantidad a negociar con la red.

En cualquier caso, una forma de estar presente en la red, incluso si tu marca ya tiene un espacio de comunidad propio en tu web corporativa, es participar en las comunidades ya creadas por los usuarios. Escuchar lo que dicen los usuarios y aportar tu punto de vista de la marca puede tener un gran impacto si el mensaje es relevante y transmite de forma sincera la intención de la marca de estar abierta a lo que sus clientes le piden.

¿Te conviene entonces llevar tu estrategia de comunidad a las redes

sociales?

132Dependerá de cada caso, y de que las ventajas y desventajas se compensen con los objetivos de marketing. Lo que sí es aconsejable es diseñar, antes de nada, un modelo de comunidad que pueda tener presencia en cualquier entorno. Para ello debes:

• Establecer un propósito.

Por qué va a querer la gente pertenecer a tu comunidad. Qué obtiene a cambio.

• Facilitar la conversación.

¿De qué vas a hablar en este espacio de comunidad? ¿Qué contenidos son relevantes y útiles para el grupo? ¿Qué vas a hacer con las opiniones y propuestas presentadas por los miembros?

• Identificar a las personas.

Quién va a pertenecer a tu comunidad. Quiénes resultan más interesantes y atractivos para otras personas con las que van a compartir ese espacio común. ¿Cómo les atraes?

Ante todo tienes que evitar estar por estar y crear espacios que después no vas a atender, pues el efecto puede ser justamente el contrario en la mente del consumidor.

Llega el appvertising

Por último, cada vez más redes ofrecen a las marcas la posibilidad de desarrollar aplicaciones que utilicen como plataforma la red y la libertad de construir la funcionalidad que mejor les parezca. Juegos, concursos, guías y en general aplicaciones que mejoran la experiencia del usuario de la red, porque le ofrecen cosas que por defecto la red no ofrecía, tienen cada día mayor éxito.

Aunque una aplicación no tiene por qué estar desarrollada por una marca, cuando éstas se desarrollan con fines de marketing nos encontramos ante lo que algunos han llamado appvertising o publicidad por medio de aplicaciones.

Conseguir, sin embargo, que miles de usuarios utilicen tu aplicación requiere pensar detenidamente en lo que el usuario espera y estaría dispuesto a recomendar o compartir con los miembros de su red de amigos. Aunque las redes ofrecen fórmulas de auto promoción para los desarrolladores de estas aplicaciones, por si sola, la publicidad resulta demasiado cara a la hora de conseguir que la aplicación se expanda de forma “viral”.

Fuente: Javier Godoy